Joseba Urzelai es un oñatiarra trotamundos. Es Ingeniero Informático y lleva más de 20 años trabajando en el área de la transformación digital. Hoy en día trabaja en Microsoft. Urzelai destaca sobre todo la importancia que le dan al trabajo en equipo y al liderazgo en Microsoft, de hecho, Satya Nadella el CEO de Microsoft ha sido nombrado como el CEO más exitoso en el campo de la tecnología por la atención que pone sobre la gestión de las personas. 

KRUCE: El liderazgo de Nadella transformó totalmente Microsoft. Entre otras cosas se destacan su clara visión, su comunicación abierta, su energía, su humildad, su empatía y su capacidad para crear energías entre los equipos. ¿Cómo percibes todas estas características en tu día a día?

JOSEBA: Desde luego, son características que se toman muy en serio en Microsoft. A todos los líderes y managers de la organización se nos exigen 3 cosas:

(1) proporcionar claridad en cuánto a los objetivos y expectativas;

(2) crear energía en los equipos;

(3) asumir responsabilidad respecto a resultados.

Todo ello en un entorno en el que cada manager debe actuar de la misma manera que predica (“Model”), debe ayudar con su experiencia a los miembros de su equipo (“Coach”), y debe preocuparse de que cada miembro de su equipo evolucione y crezca en la organización (“Care”). El principio “Model / Coach / Care” es omnipresente en la estrategia de gestión de Microsoft.

KRUCE: Anteriormente los diferentes departamentos de Microsoft no tenían relación unos con los otros y competían entre ellos. Ahora Nadella ha reorganizado los departamentos para que cada trabajador se sienta parte de la empresa y para que todos sigan la misma dirección. ¿Cómo ha conseguido esa colaboración entre los departamentos? 

JOSEBA: Digamos que antes de que Satya tomara las riendas la cultura de empresa era diferente. Satya ha fomentado la colaboración entre todos los miembros de la organización y ha creado el famoso “One Microsoft”, es decir que todos lo miembros de Microsoft que trabajan en un proyecto o una iniciativa se comportan como un grupo unido, independientemente de a qué departamento pertenezcan. Es más a la hora de evaluar el rendimiento de los empleados, éste se observa en base a 3 círculos:

(1) el impacto que realizas como individuo;

(2) cómo has ayudado a otros compañeros a realizar impacto;

(3) cómo has utilizado el trabajo o ideas de otros compañeros para realizar impacto.

Los 3 círculos de impacto son igual de importantes, y una persona con actitud individualista no tendrá una buena evaluación en los círculos 2 y 3, por lo que su evaluación global no será buena, por muy bueno que sea individualmente.

KRUCE: Además, en esa reorganización de los departamentos Nadella ha puesto en el centro al CLIENTE. ¿A causa de esto, ha cambiado vuestra forma de actuar con los clientes y vuestro enfoque a la hora de vender? 

JOSEBA: Correcto, todo lo que hagamos tiene que estar orientado a proporcionar valor al cliente, de hecho en Microsoft hablamos de “customer obsession” como una de las características positivas a la hora de evaluar los áreas de crecimiento de cada empleado.

Las planificaciones de cada cuenta se hace entorno al cliente y con el cliente, se ha establecido el programa LIME (“Less Internal, More external”) para permitir a todos los empleados dedicar más tiempo con el cliente, el modelo de gestión de oportunidades de negocio se centra en fases organizadas entorno al cliente, la mayoría de las oficinas Microsoft tienen zonas, incluso plantas, dedicadas exclusivamente a clientes, y hacemos cada trimestre encuestas de satisfacción con el cliente – y éstas son extremadamente importantes en la evaluación de los equipos de cuentas.

KRUCE: ¿Esta nueva mentalidad te ha llevado a mejorar tus objetivos comerciales?

JOSEBA: Esta obsesión por el cliente tiene claramente un impacto positivo en los resultados comerciales. En un negocio que se basa en la relación a largo plazo (tanto el negocio de consumo de servicios en la nube, como las subscripciones de los diferentes productos Microsoft se basan en acuerdos multianuales), la capacidad de la empresa de evolucionar de un simple rol de proveedor a un rol de partenariado estratégico es crucial, y esto se consigue solo si se entienden perfectamente las necesidades del cliente y se define una estrategia común que ponga al cliente en el centro.

Cuando analizo el rendimiento de las cuentas de las que soy responsable en mi territorio en Suiza, veo claramente una correlación entre la obsesión por el cliente y los resultados de las cuentas.

KRUCE: ¿Qué diferencias destacarías del ambiente de trabajo en Microsoft en comparación con las empresas en que has trabajado anteriormente?

JOSEBA: En muchas empresas se habla de cultura empresarial y valores, presentados en folios con un diseño precioso, y a la hora de evaluar el rendimiento y los resultados se observan principalmente los números, sin tener muy en cuenta cómo se han conseguido.

En Microsoft, los números son obviamente muy importantes, pero asimismo es tan importante cómo se han conseguido esos números. Como he comentado anteriormente, un comercial que obtenga buenos resultados de manera individualista, sin ayudar a otros compañeros a tener impacto, no tendrá una buena evaluación. Dicho de otra manera, la cultura empresarial de Microsoft es algo que se vive en el día a día, e influencia positivamente el comportamiento de los empleados.

KRUCE: ¿Y dirías que con este nuevo modelo de trabajo te sientes más motivado y que tu productividad ha crecido, tal y como señalan algunos de los objetivos de Nadella? 

JOSEBA: Definitivamente, sí. Sigue siendo un modelo competitivo, pero también justo. Notas que tus compañeros están motivados a colaborar y a ayudar, incluso cuando no tiene un beneficio directo en sus números (pero lo tendrán en la evaluación de su rendimiento).

Los equipos trabajan realmente juntos porque saben que el éxito del grupo les aportará más beneficio que el éxito individual, y cuando trabajas bien como equipo, eres imbatible, en Microsoft y en cualquier otra empresa.

KRUCE: ¿En tu opinión qué relación hay entre trabajar bien en equipo y tener un líder que sepa motivar a los trabajadores, con el crecimiento y la productividad general de la empresa? 

JOSEBA: Yo lo comparo con el fútbol. Necesitas un equipo que juegue como equipo, y un líder que les motive y les dé confianza. Si tienes un conjunto de estrellas que no juegan como equipo, en general no tendrás un buen resultado consistente a largo plazo. Y si tienes un líder que gestiona a base de amenazas y miedo, no tendrás un equipo que tenga la confianza suficiente para sacar lo mejor de sí mismos.

Por ese motivo se han establecido en Microsoft los incentivos de colaboración para los equipos (los 3 círculos de impacto) y un principio de gestión basado en liderazgo para los managers (“Model / Coach / Care”).

KRUCE: ¿Dirías que en general Nadella ha conseguido su objetivo de crear un ambiente de trabajo agradable para que todos los trabajadores trabajen conjuntamente?

JOSEBA: Sinceramente, hace 10 años no me hubiera planteado trabajar en Microsoft. Había una cultura empresarial muy diferente, mas individualista y agresiva. Satya ha cambiado la percepción de Microsoft como empresa, no solo para nuestros clientes, también para los empleados, y de manera más importante para los futuros empleados de Microsoft.

En un mercado laboral tan competitivo a la hora de contratar el mejor talento, el ambiente de trabajo es tan importante como las condiciones financieras. Microsoft fue elegida “mejor empresa para trabajar” en la última encuesta anual en Suiza – creo que es una prueba clara del cambio que ha conseguido realizar Satya en los últimos años.

KRUCE: ¿Qué cualidades debería tener un buen líder?

JOSEBA: Cuando hablamos de personas que trabajan en posiciones de gestión, siempre hago la diferencia entre los que son “managers” y los que son “líderes”. La diferencia es abismal. Un líder hace coaching a través de preguntas, sabe cómo motivar al equipo y lo hace constantemente, se preocupa por hacer crecer a la gente del equipo, y convierte a los mejores en héroes.

KRUCE: ¿Y cuáles no?

JOSEBA: Y un manager es, pues bueno, todo lo contrario; es muy prescriptivo y ejerce su autoridad con fuerza, se preocupa sobre todo por si mismo, y piensa que es el héroe del equipo.

KRUCE: ¿Cómo se forma a los managers de Microsoft para que puedan desempeñar competentemente este modelo?

 JOSEBA: En el caso de nuevos managers, el plan de formación comienza desde el primer día con una fase inicial de inmersión en el nuevo rol que se desarrolla durante los primeros meses. Durante esta fase se da formación específica sobre el modelo “Model / Coach / Care” y se entrena a los nuevos managers en las herramientas online para las entrevistas anuales, la evaluación del rendimiento, etc.

Durante el año, todos los managers (nuevos y experimentados) reciben formaciones de refresco, por ejemplo para mejorar habilidades de coaching, para entrenarse en mantener conversaciones difíciles, o para mejorar la técnica de entrevistas de contratación de nuevos miembros del equipo.

KRUCE: Dejando Microsoft de lado, ¿crees que en el resto de empresas se le da la suficiente importancia al liderazgo de equipos y a la gestión de personas? Mirando al futuro, ¿qué camino crees que va a seguir el liderazgo, la dirección de equipos y la gestión de personas?

JOSEBA: En el ámbito de la tecnología, donde la innovación y el talento necesarios para crearlo son un recurso central y limitado, la gestión de personas a través de un liderazgo que cree entornos inclusivos donde todos los empleados (y esto incluye a los líderes) puedan crecer y realizar sus aspiraciones será clave en el futuro. Creo que es un tema del que se habla en todas las empresas, pero que no se vive sistemáticamente en todas ellas.

Cada vez es más frecuente que los empleados evalúen a sus empresas de forma anónima en portales públicos. Para poder ser atractivas en el mercado laboral, las empresas no tendrán más remedio que prestar una atención estratégica al liderazgo de equipos y a la gestión de personas.