Para desarrollar a una persona dentro de la organización, se deben de tener en cuenta 4 aspectos básicos:

• La motivación de la persona: dependerá de muchos factores, y nos encontramos con líderes que cuando les preguntamos por las motivaciones que mueven a sus equipos nos contestan con un “…depende…”, o directamente tuercen el gesto y reconocen que no les conocen lo suficiente como para poder contestar a esta pregunta. Por supuesto que depende, pero depende de la persona que estemos liderando.

No todos los integrantes de nuestro equipo tienen las mismas motivaciones. A unos les moverá el dinero, a otros, el reconocimiento dentro de la organización, o la necesidad de promoción. Incluso habrá los que tengan como principal motivación el que “les dejen como están”. Es clave para eso conocer a fondo a nuestros equipos, sus ambiciones, su propósito, su entorno, …Mejor es reconocer que no les conocemos, pero dando por hecho que somos conscientes de la importancia de hacerlo, que el hecho, como también nos hemos encontrado en más de un caso, de soltarte un “aquí se viene a trabajar, no para hacer amigos, y menos con los de mi equipo”.

 

Recientemente asistimos a una charla coloquio con grandes profesionales del deporte, donde dentro del marco del “Deporte: escuela de valores”, se abrió un debate sobre la importancia del psicólogo deportivo.

En este punto, un afamado entrenador de baloncesto discrepaba con el sentir del grupo, aseverando que él no cree en los psicólogos deportivos grupales. Entiende mucho más importante el trabajar individualmente, haciendo hincapié en la relevancia de conocer las motivaciones individuales, que no tienen por qué ser iguales para todo el colectivo. Y lo ilustraba con una anécdota que me pareció realmente ilustrativa.

Hablaba de una final de Copa perdida en el último momento y, ante un vestuario debatiéndose entre el abatimiento por la derrota y la rabia por la forma en la que había sucedido, consideró necesario el pedirles que verbalizaran su situación. Ante esto, algún jugador mostró sus ganas de entrenar al día siguiente para mejorar y evitar que esto pasara en el futuro. Otros expresaban su malestar con lances del partido.

Pero lo que más le llamó la atención fue la intervención de uno de los jugadores, que mostraba su malestar por el hecho de que la derrota implicaba no cobrar la prima pactada con la directiva en caso de victoria.

Probablemente, la primera impresión o pensamiento del entrenador sería el de sorpresa y enfado por una reacción tan aparentemente materialista y superficial, pero se dio cuenta que lo que le movía a ese jugador era el tema económico, y aunque probablemente no fuera lo que más le hubiera gustado escuchar en ese momento, tenía claro que era tan respetable como las demás opiniones.

 

Este ejemplo ilustra claramente que si queremos motivar a nuestros equipos debemos de conocer cuáles son los valores, sus objetivos personales y profesionales, y a poder ser, incluso saber el “para qué” que hay detrás de estos.

Volviendo al ejemplo de lo acontecido en el vestuario tras la dura derrota, ¿qué “para qué” habría detrás de esa motivación económica? La compra del último modelo del Porsche, una casa nueva, o ¿quizás la necesidad de esa inyección económica para costear una delicada operación de alguna persona cercana? Supongamos que fuera esta última la razón detrás de esta motivación, ¿la vemos más respetable y loable que cualquier otra?

Resumiendo, tal como se indica en los 3 primeros pasos de la herramienta de liderazgo transformacional que transmitimos en nuestros cursos, dediquemos tiempo a conocer a fondo y genuinamente a nuestros equipos para ser capaces de empatizar, influir y motivarles adecuadamente.

 

 

• La etapa en la que se encuentre dentro de la organización: ligado en cierta manera al punto anterior, es relevante, dentro de ese conocimiento de las personas que conforman nuestros equipos, saber cuál es la etapa en la que esa persona está dentro de la organización. Se podría clasificar de diferentes maneras, y hay mucha teoría al respecto, pero personalmente me gusta esta clasificación de 4 estados, donde se recogen las etapas por los que una persona transita en su devenir en la organización.

1. 1. En primer lugar, al incorporarse a la empresa o incluso al pasar a desempeñar un puesto nuevo, las personas están en una fase de dependencia. Necesitan supervisión, capacitación en aspectos funcionales, y sus responsabilidades son limitadas.
   2. Posteriormente pasan a la etapa de independencia. Se empiezan a mover solos dentro de la organización, generan credibilidad, les atribuyen proyectos, requiriendo menos supervisión.
   3. Después, entran en la etapa de contribución. Adquieren autonomía total, plantean mejoras organizativas, llevan la voz cantante en temas relevantes.
   4. Por último, se llega a la última etapa, en la que no todos son capaces ni quieren llegar: el liderazgo. Entre sus atribuciones está la de desarrollar a sus equipos, adquiriendo poder dentro de la organización.

Es muy importante identificar en qué etapa se encuentra cada uno de los miembros del equipo, con una gestión de expectativas y plan de mejora acorde y coherente a dicha etapa. Se ha de combinar la adquisición gradual de los conocimientos técnicos y las habilidades blandas necesarias para ir evolucionando adecuadamente dentro de la organización.

Con ánimo de ilustrar lo indicado, me suele gustar hacer un paralelismo con algo tan enraizado en nuestra sociedad. Me refiero a la manera que vivimos el deporte de competición de nuestras hijas e hijos.

 

Es habitual, y seguro que más de uno os veáis identificados en esta situación, ver partidos de fútbol (podía haber elegido tranquilamente otro deporte) de chavalas y chavales de 12 años, donde los padres de los mismos no paran de hacer aspavientos, o lo verbalizan en voz alta, cuando alguno de ellos o ellas cometen un error.

Si antes del partido se les planteara a esos mismos padres qué creen que sucedería ante esa misma situación, a buen seguro que en la mayoría de los casos responderían que lo más probable y natural, teniendo en cuenta la escasa experiencia en este campo de los chavales y chavalas, sería el fallo.

Pero luego no somos coherentes con este discurso y, cuando se da esta situación, les recriminamos o al menos exteriorizamos nuestro descontento airadamente, y lo único que hacen es minar la confianza y autoestima de los chavales y chavalas que, estando en la etapa de incompetencia, intentan poner en práctica lo que se les enseña (tengo mis dudas de esto también) durante la semana.

 

Debemos de ser conscientes de la etapa en la que se encuentran cada uno de los miembros de nuestro equipo, adecuar la formación y supervisión a la misma, siendo coherentes con lo que se les exige, dando continuamente feedback con refuerzo positivo.

 

 

• El perfil conductual de la persona: la manera en la que nos comportamos ante determinadas situaciones, la manifestación de nuestro temperamento y la capacidad de adaptación del mismo según las circunstancias, será un elemento clave en el desarrollo de las personas dentro de las organizaciones.

De esto trata el Método de los Colores basado en el DISC. En atención al perfil, se recomienda encarecidamente potenciar aquellas áreas donde la persona, en base a su temperamento, se manifieste más cómodo, en lugar de desarrollar competencias donde no se encuentre cómodo y no sea bueno.

A veces tendemos a “quemar” energía en conseguir colaboradores a nuestra imagen y semejanza cuando puede que su perfil sea antagónico, e incluso, el propio puesto no esté requiriendo esas competencias como clave.

De acuerdo con esto, sería más efectivo desarrollar en una persona de perfil rojo las competencias de supervisión y control, que las de conciliación y servicio al cliente; en un perfil amarillo, las de comunicación asertiva, más que las de control numérico de proyectos; en un perfil verde, las de servicio al cliente, más que las de trabajo bajo presión; y en un azul, las de análisis de calidad, más que las de motivación grupal.

El método de los colores basado en el DISC es una herramienta muy utilizada en el ámbito de RRHH, con la finalidad de alinear lo máximo posible el perfil idóneo para un puesto y el perfil de la persona contratada para el mismo. También es interesante en otros ámbitos como el de la definición de equipos de trabajo y los roles necesarios para sacar el máximo potencial del equipo, la forma en la que se relacionan, cómo podemos motivarles también depende mucho de su temperamento, la manera que afrontarán las situaciones de estrés que se nos presentan en el trabajo.

Evalúa asimismo cómo adaptamos nuestro comportamiento al entorno, y el consumo energético necesario para conseguirlo. En definitiva, una herramienta valiosa para los líderes para conocer más a fondo sus equipos y desarrollarles eficientemente.

• El potencial real de las personas: tiene que ver con los talentos naturales de las personas. Según la teoría de Gay Hendricks, los presenta en 4 zonas: incompetencia, idoneidad, excelencia y genialidad.

En este caso, advertir que si bien ayuda mucho el método de los colores antes indicado a la hora de analizar en qué zona podríamos encuadrar a los integrantes de nuestro equipo en atención a sus talentos, hay circunstancias externas al temperamento, como las experiencias positivas y negativas vividas, el entorno y el gusto natural por determinadas cosas, que también inciden mucho en este análisis.

• • Resumiendo, podríamos decir que la zona de la incompetencia se refiere a los aspectos que a la persona no le gusta hacer, no va con su temperamento, no se siente cómodo ni se va a realizar. No sabe y no lo va a hacer bien. Procrastinará y su nivel de desempeño será muy bajo, a la par que su nivel de motivación, y será complicado que evoluciona de la etapa de incompetencia señalada en el punto 2.

• • Las personas que podríamos encuadrar en la zona de la idoneidad harán su trabajo de manera aceptable, pero no sobresaliente, y si se esfuerza será capaz de sacar esas tareas adelante. Si la tarea se complica, seguramente recurrirá a ayuda externa para desarrollarla.

En resumidas cuentas, puede hacerlo, pero no le motiva demasiado y transitará entre la etapa de la incompetencia y la de la independencia, pero seguramente, salvo esfuerzo mayúsculo, con las implicaciones que ello conlleve de gasto de energía, no conseguirá llegar a la etapa de contribución.

• • En la zona de la Excelencia encuadraremos a aquellas personas que realizan las tareas muy bien, porque se han preparado para ello y les gusta hacerlas. No es su gran pasión, pero disfrutan haciéndolo. El gasto energético es bajo, en contraposición con su alta motivación. Transitarán en la organización en la etapa de contribución, y, en determinados casos, llegará a la etapa del liderazgo.

• • Por último, y lógicamente la zona deseada, la zona de la Genialidad. Al igual que en la anterior, la persona se encuentra muy bien preparada y disfruta haciéndolo, siendo su pasión hacerlo. Es donde las personas están dando todo su potencial.

Parece complicado, ¿verdad?. Nadie dijo que ser líder fuera a ser sencillo, pero tampoco es imposible. Como oí a alguien decir, “un líder es aquel que no se conforma con la mediocridad y cuya filosofía reside en querer hacerlo mejor cada día”. Y esto pasa inexorablemente con ayudar a crecer a nuestros equipos.

Recordar, y perdonarme si simplifico demasiado, que cuando nos preguntan que hablemos del mejor líder que hemos tenido, normalmente nos acordamos de aquellos que eran buenos en 2 aspectos, el técnico, en conocimiento de la materia, y, sobre todo, el que destacaba en habilidades blandas, en inteligencia emocional, siendo capaces de sacar lo mejor de nosotros, de motivarnos para seguirle por un bien común.

Si tienes la suerte y el privilegio de que alguien haya confiado en ti para liderar a un equipo, asume con satisfación y orgullo este honor. Nos ha llegado nuestra hora, es momento de llevar a cabo todas aquellas acciones que consideramos fundamentales para el buen devenir del negocio. Por favor, no caigamos en los mismos errores de aquellos a los que no consideramos como líderes.