{"id":1405,"date":"2022-11-17T10:23:34","date_gmt":"2022-11-17T10:23:34","guid":{"rendered":"https:\/\/kruce.es\/?p=1405"},"modified":"2022-11-25T08:41:01","modified_gmt":"2022-11-25T08:41:01","slug":"desarrollo-de-personas-en-las-organizaciones","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kruce.es\/eu\/2022\/11\/17\/desarrollo-de-personas-en-las-organizaciones\/","title":{"rendered":"Desarrollo de personas en las organizaciones"},"content":{"rendered":"
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Para desarrollar a una persona dentro de la organizaci\u00f3n<\/em>, se deben de tener en cuenta 4 aspectos b\u00e1sicos<\/em>:<\/p>\n<\/div>\n

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  • La motivaci\u00f3n de la persona<\/strong>: depender\u00e1 de muchos factores, y nos encontramos con l\u00edderes que cuando les preguntamos por las motivaciones que mueven a sus equipos nos contestan con un \u201c\u2026depende\u2026\u201d<\/em>, o directamente tuercen el gesto y reconocen que no les conocen lo suficiente como para poder contestar a esta pregunta. Por supuesto que depende, pero depende de la persona que estemos liderando<\/em>.<\/li>\n<\/ul>\n

    No todos los integrantes de nuestro equipo tienen las mismas motivaciones<\/em>. A unos les mover\u00e1 el dinero, a otros, el reconocimiento dentro de la organizaci\u00f3n, o la necesidad de promoci\u00f3n. Incluso habr\u00e1 los que tengan como principal motivaci\u00f3n el que \u201cles dejen como est\u00e1n\u201d. Es clave para eso conocer a fondo a nuestros equipos<\/em>, sus ambiciones, su prop\u00f3sito, su entorno, \u2026Mejor es reconocer que no les conocemos, pero dando por hecho que somos conscientes de la importancia de hacerlo, que el hecho, como tambi\u00e9n nos hemos encontrado en m\u00e1s de un caso, de soltarte un \u201caqu\u00ed se viene a trabajar, no para hacer amigos, y menos con los de mi equipo\u201d.<\/p>\n

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    Recientemente asistimos a una charla coloquio con grandes profesionales del deporte, donde dentro del marco del \u201cDeporte: escuela de valores\u201d, se abri\u00f3 un debate sobre la importancia del psic\u00f3logo deportivo.<\/p>\n

    En este punto, un afamado entrenador de baloncesto discrepaba con el sentir del grupo, aseverando que \u00e9l no cree en los psic\u00f3logos deportivos grupales. Entiende mucho m\u00e1s importante el trabajar individualmente<\/em>, haciendo hincapi\u00e9 en la relevancia de conocer las motivaciones individuales, que no tienen por qu\u00e9 ser iguales para todo el colectivo. Y lo ilustraba con una an\u00e9cdota que me pareci\u00f3 realmente ilustrativa.<\/p>\n

    Hablaba de una final de Copa perdida en el \u00faltimo momento y, ante un vestuario debati\u00e9ndose entre el abatimiento por la derrota y la rabia por la forma en la que hab\u00eda sucedido, consider\u00f3 necesario el pedirles que verbalizaran su situaci\u00f3n<\/em>. Ante esto, alg\u00fan jugador mostr\u00f3 sus ganas de entrenar al d\u00eda siguiente para mejorar y evitar que esto pasara en el futuro. Otros expresaban su malestar con lances del partido.<\/p>\n

    Pero lo que m\u00e1s le llam\u00f3 la atenci\u00f3n fue la intervenci\u00f3n de uno de los jugadores, que mostraba su malestar por el hecho de que la derrota implicaba no cobrar la prima pactada con la directiva en caso de victoria<\/em>.<\/p>\n

    Probablemente, la primera impresi\u00f3n o pensamiento del entrenador ser\u00eda el de sorpresa y enfado por una reacci\u00f3n tan aparentemente materialista y superficial, pero se dio cuenta que lo que le mov\u00eda a ese jugador era el tema econ\u00f3mico, y aunque probablemente no fuera lo que m\u00e1s le hubiera gustado escuchar en ese momento, ten\u00eda claro que era tan respetable como las dem\u00e1s opiniones.<\/em><\/p>\n

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    Este ejemplo ilustra claramente que si queremos motivar a nuestros equipos debemos de conocer cu\u00e1les son los valores, sus objetivos personales y profesionales<\/em>, y a poder ser, incluso saber el \u201cpara qu\u00e9\u201d que hay detr\u00e1s de estos<\/em>.<\/p>\n

    Volviendo al ejemplo de lo acontecido en el vestuario tras la dura derrota, \u00bfqu\u00e9 \u201cpara qu\u00e9\u201d habr\u00eda detr\u00e1s de esa motivaci\u00f3n econ\u00f3mica?<\/em> La compra del \u00faltimo modelo del Porsche, una casa nueva, o \u00bfquiz\u00e1s la necesidad de esa inyecci\u00f3n econ\u00f3mica para costear una delicada operaci\u00f3n de alguna persona cercana? Supongamos que fuera esta \u00faltima la raz\u00f3n detr\u00e1s de esta motivaci\u00f3n, \u00bfla vemos m\u00e1s respetable y loable que cualquier otra?<\/p>\n

    Resumiendo, tal como se indica en los 3 primeros pasos de la herramienta de liderazgo transformacional que transmitimos en nuestros cursos, dediquemos tiempo a conocer a fondo y genuinamente a nuestros equipos para ser capaces de empatizar, influir y motivarles adecuadamente.<\/em><\/p>\n

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    • La etapa en la que se encuentre dentro de la organizaci\u00f3n<\/strong>: ligado en cierta manera al punto anterior, es relevante, dentro de ese conocimiento de las personas que conforman nuestros equipos, saber cu\u00e1l es la etapa en la que esa persona est\u00e1 dentro de la organizaci\u00f3n<\/em>. Se podr\u00eda clasificar de diferentes maneras, y hay mucha teor\u00eda al respecto, pero personalmente me gusta esta clasificaci\u00f3n de 4 estados,<\/em> donde se recogen las etapas por los que una persona transita en su devenir en la organizaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n
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        1. En primer lugar, al incorporarse a la empresa o incluso al pasar a desempe\u00f1ar un puesto nuevo, las personas est\u00e1n en una fase de dependencia<\/em>. Necesitan supervisi\u00f3n, capacitaci\u00f3n en aspectos funcionales, y sus responsabilidades son limitadas.<\/li>\n
        2. Posteriormente pasan a la etapa de independencia<\/em>. Se empiezan a mover solos dentro de la organizaci\u00f3n, generan credibilidad, les atribuyen proyectos, requiriendo menos supervisi\u00f3n.<\/li>\n
        3. Despu\u00e9s, entran en la etapa de contribuci\u00f3n<\/em>. Adquieren autonom\u00eda total, plantean mejoras organizativas, llevan la voz cantante en temas relevantes.<\/li>\n
        4. Por \u00faltimo, se llega a la \u00faltima etapa<\/em>, en la que no todos son capaces ni quieren llegar: el liderazgo<\/em>. Entre sus atribuciones est\u00e1 la de desarrollar a sus equipos, adquiriendo poder dentro de la organizaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ol>\n<\/li>\n<\/ol>\n

          Es muy importante identificar en qu\u00e9 etapa se encuentra cada uno de los miembros del equipo<\/em>, con una gesti\u00f3n de expectativas y plan de mejora acorde y coherente a dicha etapa. Se ha de combinar la adquisici\u00f3n gradual de los conocimientos t\u00e9cnicos y las habilidades blandas necesarias para ir evolucionando adecuadamente dentro de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

          Con \u00e1nimo de ilustrar lo indicado, me suele gustar hacer un paralelismo con algo tan enraizado en nuestra sociedad. Me refiero a la manera que vivimos el deporte de competici\u00f3n de nuestras hijas e hijos.<\/p>\n

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          Es habitual, y seguro que m\u00e1s de uno os ve\u00e1is identificados en esta situaci\u00f3n, ver partidos de f\u00fatbol (pod\u00eda haber elegido tranquilamente otro deporte) de chavalas y chavales de 12 a\u00f1os, donde los padres de los mismos no paran de hacer aspavientos, o lo verbalizan en voz alta, cuando alguno de ellos o ellas cometen un error.<\/p>\n

          Si antes del partido se les planteara a esos mismos padres qu\u00e9 creen que suceder\u00eda ante esa misma situaci\u00f3n, a buen seguro que en la mayor\u00eda de los casos responder\u00edan que lo m\u00e1s probable y natural, teniendo en cuenta la escasa experiencia en este campo de los chavales y chavalas, ser\u00eda el fallo.<\/p>\n

          Pero luego no somos coherentes con este discurso<\/em> y, cuando se da esta situaci\u00f3n, les recriminamos o al menos exteriorizamos nuestro descontento airadamente, y lo \u00fanico que hacen es minar la confianza y autoestima<\/em> de los chavales y chavalas que, estando en la etapa de incompetencia, intentan poner en pr\u00e1ctica lo que se les ense\u00f1a (tengo mis dudas de esto tambi\u00e9n) durante la semana.<\/p>\n

           <\/p>\n

          Debemos de ser conscientes de la etapa en la que se encuentran<\/em> cada uno de los miembros de nuestro equipo, adecuar la formaci\u00f3n y supervisi\u00f3n a la misma<\/em>, siendo coherentes con lo que se les exige, dando continuamente feedback con refuerzo positivo.<\/p>\n

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          • El perfil conductual de la persona:<\/strong> la manera en la que nos comportamos ante determinadas situaciones<\/em>, la manifestaci\u00f3n de nuestro temperamento<\/em> y la capacidad de adaptaci\u00f3n<\/em> del mismo seg\u00fan las circunstancias, ser\u00e1 un elemento clave en el desarrollo de las personas dentro de las organizaciones.<\/li>\n<\/ul>\n

            De esto trata el M\u00e9todo de los Colores basado en el DISC.<\/em> En atenci\u00f3n al perfil, se recomienda encarecidamente potenciar aquellas \u00e1reas donde la persona<\/em>, en base a su temperamento, se manifieste m\u00e1s c\u00f3modo<\/em>, en lugar de desarrollar competencias donde no se encuentre c\u00f3modo y no sea bueno.<\/p>\n

            A veces tendemos a \u201cquemar\u201d energ\u00eda en conseguir colaboradores a nuestra imagen y semejanza cuando puede que su perfil sea antag\u00f3nico, e incluso, el propio puesto no est\u00e9 requiriendo esas competencias como clave.<\/p>\n

            De acuerdo con esto, ser\u00eda m\u00e1s efectivo desarrollar en una persona de perfil rojo las competencias de supervisi\u00f3n y control<\/em>, que las de conciliaci\u00f3n y servicio al cliente; en un perfil amarillo, las de comunicaci\u00f3n asertiva<\/em>, m\u00e1s que las de control num\u00e9rico de proyectos; en un perfil verde, las de servicio al cliente,<\/em> m\u00e1s que las de trabajo bajo presi\u00f3n; y en un azul, las de an\u00e1lisis de calidad<\/em>, m\u00e1s que las de motivaci\u00f3n grupal.<\/p>\n

            El m\u00e9todo de los colores basado en el DISC es una herramienta muy utilizada en el \u00e1mbito de RRHH, con la finalidad de alinear lo m\u00e1ximo posible el perfil id\u00f3neo para un puesto y el perfil de la persona contratada para el mismo<\/em>. Tambi\u00e9n es interesante en otros \u00e1mbitos como el de la definici\u00f3n de equipos de trabajo<\/em> y los roles necesarios para sacar el m\u00e1ximo potencial del equipo, la forma en la que se relacionan, c\u00f3mo podemos motivarles tambi\u00e9n depende mucho de su temperamento, la manera que afrontar\u00e1n las situaciones de estr\u00e9s que se nos presentan en el trabajo.<\/p>\n

            Eval\u00faa asimismo c\u00f3mo adaptamos nuestro comportamiento al entorno,<\/em> y el consumo energ\u00e9tico necesario para conseguirlo. En definitiva, una herramienta valiosa para los l\u00edderes para conocer m\u00e1s a fondo sus equipos y desarrollarles eficientemente.<\/em><\/p>\n<\/div>\n

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            • El potencial real de las personas:<\/strong> tiene que ver con los talentos naturales<\/em> de las personas. Seg\u00fan la teor\u00eda de Gay Hendricks, los presenta en 4 zonas: incompetencia, idoneidad, excelencia y genialidad.<\/em><\/li>\n<\/ul>\n

              En este caso, advertir que si bien ayuda mucho el m\u00e9todo de los colores antes indicado a la hora de analizar en qu\u00e9 zona podr\u00edamos encuadrar a los integrantes de nuestro equipo en atenci\u00f3n a sus talentos, hay circunstancias externas al temperamento, como las experiencias positivas y negativas vividas, el entorno y el gusto natural por determinadas cosas,<\/em> que tambi\u00e9n inciden mucho en este an\u00e1lisis.<\/p>\n

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                • Resumiendo, podr\u00edamos decir que la zona de la incompetencia<\/em> se refiere a los aspectos que a la persona no le gusta hacer, no va con su temperamento, no se siente c\u00f3modo ni se va a realizar. No sabe y no lo va a hacer bien. Procrastinar\u00e1 y su nivel de desempe\u00f1o ser\u00e1 muy bajo, a la par que su nivel de motivaci\u00f3n, y ser\u00e1 complicado que evoluciona de la etapa de incompetencia se\u00f1alada en el punto 2.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n
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                    • Las personas que podr\u00edamos encuadrar en la zona de la idoneidad<\/em> har\u00e1n su trabajo de manera aceptable, pero no sobresaliente, y si se esfuerza ser\u00e1 capaz de sacar esas tareas adelante. Si la tarea se complica, seguramente recurrir\u00e1 a ayuda externa para desarrollarla.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n

                      En resumidas cuentas, puede hacerlo, pero no le motiva demasiado y transitar\u00e1 entre la etapa de la incompetencia y la de la independencia<\/em>, pero seguramente, salvo esfuerzo may\u00fasculo, con las implicaciones que ello conlleve de gasto de energ\u00eda, no conseguir\u00e1 llegar a la etapa de contribuci\u00f3n.<\/p>\n

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                        • En la zona de la Excelencia<\/em> encuadraremos a aquellas personas que realizan las tareas muy bien, porque se han preparado para ello y les gusta hacerlas. No es su gran pasi\u00f3n, pero disfrutan haci\u00e9ndolo. El gasto energ\u00e9tico es bajo, en contraposici\u00f3n con su alta motivaci\u00f3n. Transitar\u00e1n en la organizaci\u00f3n en la etapa de contribuci\u00f3n, y, en determinados casos, llegar\u00e1 a la etapa del liderazgo.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n
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                            • Por \u00faltimo, y l\u00f3gicamente la zona deseada, la zona de la Genialidad.<\/em> Al igual que en la anterior, la persona se encuentra muy bien preparada y disfruta haci\u00e9ndolo, siendo su pasi\u00f3n hacerlo. Es donde las personas est\u00e1n dando todo su potencial.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n

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                              Parece complicado, \u00bfverdad?. Nadie dijo que ser l\u00edder fuera a ser sencillo, pero tampoco es imposible<\/em>. Como o\u00ed a alguien decir, \u201cun l\u00edder es aquel que no se conforma con la mediocridad y cuya filosof\u00eda reside en querer hacerlo mejor cada d\u00eda\u201d. Y esto pasa inexorablemente con ayudar a crecer a nuestros equipos.<\/p>\n

                              Recordar, y perdonarme si simplifico demasiado, que cuando nos preguntan que hablemos del mejor l\u00edder que hemos tenido, normalmente nos acordamos de aquellos que eran buenos en 2 aspectos<\/em>, el t\u00e9cnico<\/em>, en conocimiento de la materia, y, sobre todo, el que destacaba en habilidades blandas<\/em>, en inteligencia emocional, siendo capaces de sacar lo mejor de nosotros, de motivarnos para seguirle por un bien com\u00fan.<\/p>\n

                              Si tienes la suerte y el privilegio de que alguien haya confiado en ti para liderar a un equipo, asume con satisfaci\u00f3n y orgullo este honor<\/em>. Nos ha llegado nuestra hora, es momento de llevar a cabo todas aquellas acciones que consideramos fundamentales para el buen devenir del negocio. Por favor, no caigamos en los mismos errores de aquellos a los que no consideramos como l\u00edderes.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                                Para desarrollar a una persona dentro de la organizaci\u00f3n, se deben de tener en cuenta 4 aspectos b\u00e1sicos:   La motivaci\u00f3n de la persona: depender\u00e1 de muchos factores, y nos encontramos con l\u00edderes que cuando les preguntamos por las motivaciones que mueven a sus equipos nos contestan con un \u201c\u2026depende\u2026\u201d, o directamente tuercen el […]<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":1406,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[58],"tags":[48,17,50],"acf":[],"yoast_head":"\nDesarrollo de personas en las organizaciones - KRUCE. 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